Die Vorlesung vom 20. Juni 2005 bestand aus 2 Blöcken. Die Agenda war wie folgt:

• Vorstellung Projekt Creative Campus
• Feedback Bio Austria Meeting
• Projektcontrolling
• Projektcontrolling Scorecard
• Projektabschluss
• Pressekonferenz/Podiumsdiskussion

Die Projektleiterin des Projektes Creative Campus präsentierte ihr Projekt, zeigte die Vorgehensweise und auch die Probleme auf, welche während des Projektes auftraten.
Das Projekt wurde mit mehreren Problemen konfrontiert auf welche ich besonders eingehen will. Zum einen kannten sich die Projektmitglieder untereinander nicht, so gab es schon bei der Wahl zum Projektleiter Schwierigkeiten. Aufgrund der Unerfahrenheit der Projektleiter aber wohl auch der Projektteilnehmer gab es am Anfang dann auch verschiedene Anlaufschwierigkeiten, zum einen dauerte es relativ lang bis die Arbeitspakete erstellt waren, aber das größte Problem lag wohl in der Projektleitung selbst. So war der zweite Projektleiter neben der Projektleiterin zwar fachlich kompetent, aber er war sich wohl nicht bewusst, daß das Projekt viel Zeit benötigte, so lastete viel Arbeit auf der Projektleiterin, und es gab ich Unstimmigkeiten im Team.
Ein weiteres Problem war, daß das Projekt 100% aus Spenden und Sponsoring finanziert wurde. Dies war inbesondere problematisch, weil man am Anfang praktisch überhaupt keine liquiden Mittel zur verfügung hatte. So musste man erst Geld beschaffen bevor man wirklich planen konnte. Außerdem mussten fast in allen Bereichen mangels Geld Einschränkungen vorgenommen werden.
Wichtig war bei diesem Projekt, daß die Projektleiterin den Mitarbeitern das Gefühl gab für Sie da zu sein. Das heißt konkret z.B. zurückzurufen, fall man das Gespräch nicht entgegennehmen konnte, ihnen das Gefühl geben sie Ernst zu nehmen, sich ihre Meinungen anzuhören etc. Dies war in diesem Projekt besonders wichtig, daß es ja außer Anerkennung keine Entlohnung insbesondere in finanzieller Sicht gab. Meiner Meinung nach kann man diese Regel auch auf die meisten Non Profit Projekte übertragen, z.B. im Open Source Bereich. Hier wird oft mit großen Enthusiasmus an den Dingen gearbeitet, diesen Enthusiasmus sollte man nicht ersticken sondern fördern.
Das Feedback zum Meeting mit der Bio Austria fiel sehr positiv aus. Die Gruppe wurde für die sehr professionelle Ausführung gelobt, bei der auch auf Details eingegangen wurde. Auch Bio Austria war wohl positiv überrascht.
Danach wurde wieder zum Stoff der Vorlesung übergegangen. Hierbei wurde das Projektcontrolling behandelt. Die wichtigste Aufgabe des Projektcontrollings ist der Soll/Ist Vergleich, der ermittelt, wo jede Teilgruppe steht und inwieweit der Planung erreicht bzw. eingehalten wurde. Wichtig hierbei sind wieder die Milestones, so sollte der erste Milestone möglichst früh angesetzt sein um früh zu erkennen, wie die Gruppe zusammenarbeitet und dieses Zusammenspiel evtl. zu verbessern. Allgemein kann man sagen, daß man besser zu viele Milestone planen sollte als zu wenige, so kann man sich immer relativ sicher sein, daß das Projekt auf dem richtigen Weg ist. Allerdings gilt es hier, wie fast überall einen guten Mittelweg zu finden.
Ein weitere wichtigen Teil stellen die Kostenartenrechnungen. Hierbei soll ersichtlich werden, wo die Kosten entstehen. Wichtig ist hierbei, das Rechnungen eindeutig zuzuordnen sind. Hierbei ist die Vorkontierung von besonderer Bedeutung. Häufig wegen heutzutage Rechnungen händisch vorkontiert, eingescannt und an die zuständig Person gemailt.
Ein Instrument für das Projektcontrolling ist die Projekt Scorecard, sozusagen die Balanced Scorecard des Projektmanagements. Es handelt sich hierbei um ein Kennzahlensytem bei dem die Kennzahlen der GuV und der Bilanz im Vordergrund stehen und die Unternehmensstrategie und –vision betrachtet werden. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch die Zukunftsorientierung.
Der Projektabschluß ist der letzte Teil des Projektes, aber trotzdem sollte dieser ordnungsgemäß durchgeführt werden. Leider ist es in der Realität so, daß Projekte nicht richtig abschlossen werden, sondern einfach irgendwie auslaufen. Auch wenn ein Projekt scheitert sollte man darauf achten es richtig abzuschließen und herunterzufahren. Denn es kann gut sein, daß man dadurch neue Einsichten über die gemachten Fehler erlangt und eine Menge lernen kann, auch das Unternehmen selber kann aus solchen Erfahrungen Nutzen ziehen. Beim Abschluss selber geht es darum das implizite Wissen des Projektarbeiter in explizites Wissen, auf das die ganze Unternehmung zugreifen kann, umzuwandeln. Hier kommt es oft zu Spannungen, da viele Mitarbeiter Angst haben ihr Wissen weiterzugeben.
Ganz am Ende das Projekte sollte noch kleiner sozialer Event stehen, z.B. ein Abschlussfest oder ein gemeinsames Abendessen. Dies steigert nochmal die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter und evtl. Differenzen lassen sich beseitigen.
Zum Abschluss der Lehrveranstaltung wurden 2 Gruppen, eine Gruppe Pro und eine Gruppe Contra Projektmanagement, gebildet. Jeder dieser Gruppen stellte einen Sprecher, der dann in einer Podiumsdiskussion gegen den Sprecher der andere Gruppe „antreten“ musste. Daraus entwickelte sich eine interessante, kontroverse Dikussion, welche einen schönen Abschluss zur Lehrveranstaltung bildete.

Der Vortrag der Projektleiterin des Creative Campus Projektes war überaus interessant, einer der spannendsten Teile der Lehrveranstaltung. Es wurde ein interessantes Beispiel aus der Praxis dargestellt und dies nicht nur von den positiven Seiten, auch die Probleme und Hinernisse wurden dargestellt. Für mich war gerade dies besonders wertvoll, denn positive Dinge hört man oft und diese werden auch gerne erzählt, aber Probleme und insbesondere die Lösungen bekommt man selten zu hören. Aus diesem Grund hatte für mich der Votrag über das Creative Campus Projekt einen besonders hohen Stellenwert.
Die Projektabschlussphase war in dem Projekt an dem ich teilnahm ein bißchen kurz, es wurden zwar die Probleme besprochen und auch ein gemeinsames Essen gab es. Was aber nicht 100% gemacht wurde ist das Festhalten des Wissens. Es wurde zwar versucht, aber mit mäßigem Erfolg. Hier bin ich der Meinung, daß dies nur 100% funktioniert, wenn es auch schon während des Projektes immer wieder praktiziert wird, gerade bei Projekte die ein bißchen länger dauern.
Allgemein ist Projektmanagement ein interessantes Themengebiet. Leider ist es so wie bei vielen Dingen, daß man zwar einiges an Grundwissen haben muss, aber daß ein großer Teil auch einfach Erfahrung ist, die man eben nur gewinnen kann, wenn man ein Projekt durchführt. Ich hoffe für mich persönlich, daß ich dazu einmal die Möglichkeit habe, da es sich bei Projektmanagement um ein durchaus spannendes und interessantes Themengebiet handelt.

Die Vorlesung wurde von Herrn Dr. Christof Fink gehalten. Der Fokus lag in der Vorstellung und auch Anwendung der „6 Hüte des Denkens“. Die „6 Hüte des Denkens“, im folgenden einfach als „6 Hüte“ bezeichnet, wurden von Dr. Edward De Bonos entwickelt und sollen folgendes ermöglichen:

• parallel statt kontrovers zu denken
• bis zu 50% Zeit in Meetings zu sparen
• in eine völlig neue Art des Denkens einzutauchen
• lösungsorientiert vorzugehen
• Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich Kreativität entwickeln kann
• Themenstellungen im Team systematisch durchzuführen

Die 6 Hüte sind 6 Denkrichtungen welche durch verschiedene Farben repräsentiert werden. Mit ihrer Hilfe lassen sich z.B. Meetings leicht und effektiv strukturieren. Die 6 Hüte lauten wie folgt:

• Weis – Information
  • Hier wird erfasst, welche Informationen man braucht und welche schon vorhanden sind
• Gelb – Vorteile
  • Hier werden die positiven Aspekte einer Thematik erfasst, wie Vorteile und Chancen
• Schwarz – Nachteile
  • Hier werden Nachteile, Risiken und Gefahren erfasst, dieser Hut bildet das Gegenstück zum gelben Hut
• Grün –Kreativität
  • Der Fokus liegt hier auf Kreativität, wie z.B. Alternativen oder Problemlösungen
• Rot – Emotionen
  • Dieser Hut repräsentiert die emotionale Seite, das „Bauchgefühl“
• Blau – Hut der Organisation
  • Hier hinein fallen z.B. die Tagesordnung aber auch nächste Schritte

Die Hüte wurden nach der Erklärung an verschiedenen Themen getestet. Wichtig ist hierbei besonders der Moderator, da er die Hüte immer im Hinterkopf behalten sollte. Man muss dabei nicht immer alle 6 Hüte abdecken, manchmal können auch 3 Hüte ausreichen.

Die Methode der 6 Hüte stellt sicherlich eine interessante Methode zu Strukturierung dar. Allerdings bin ich der Meinung, daß man dies auch ohne diese Methode schaffen kann, die 6 Hüte stellen kein Allheilmittel dar. Nichtsdestotrotz finde ich, daß es gut ist verschiedene Methoden zu kennen, so kann man für sich persönlich die richtige Methode oder Kombination von Methoden finden.

Diese Vorlesung gliederte sich in drei Phasen:

• Wiederholung der bisherigen Inhalte
• Projektmarketing
• Vorbereitung und Hinweise für das Meeting mit Bio Austria

Auf die Wiederholung der Inhalte möchte ich nicht genauer eingehen, da ich dann nur das bereits geschriebene wiederholen würde.
Das Projektmarketing dient dazu das eigene Projekt möglichst positiv darzustellen. Und zwar gegenüber dem gesamten Umfeld, auch den Auftraggebern, dem Management und allen anderen die davon betroffen sind. Das Projektmarketing dient hierbei die Akzeptanz des Projektes aber auch die Identifikation mit dem Projekt zu erhöhen. Dies dient der Sicherung des Projekterfolges.
Beim Projektmarketing unterscheidet man zwischen internen und externen Kunden. Interne Kunden sind z.B. das Management, Projektmitarbeiter usw., externe Kunden sind z.b. die Auftraggeber, die Öffentlichkeit usw. Aufgrund dieser Aufteilung ist es meist nötig zwischen der internen und externen Präsentation des Projektes zu differenzieren. Da es sich beim Projektmarketing um einen wichtigen Bestandteil des Projektmanagements handelt, der über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann, welcher aber auch Resourcen inbesonderer finanzieller Art benötigt, sollte man schon in Voraus genau planen welche Resourcen benötigt werden.
Beim Projektmarketing unterscheidet man zwischen prozessbezogenen und produktbezogenen Marketing. Das prozessbezogene Marketing ist auf den Projektablauf selbst ausgerichtet, während sich das produktbezogenen Marketing auf das zu erstellende Produkt ausgerichtet ist. Hier finden dann die normalen bereits bekannten Marketinginstrumente ihr Anwendung.
Zuletzt wurde das Meeting mit den Projektleitern des Bio Austria Projektes besprochen. Die Bio Austria hat ein Vorprojekt gestartet, das sich damit beschäftigt welche technische Lösung für die Bio Austria am praktikabelsten wäre um alle ihre verschiedenen Datenbanken zusammenzuführen. Zunächst wurde erarbeitet, was wir uns, als Studenten, erwarten:

• Zusätzliche Informationen über das Projekt
• Lerneffekt
• Imagegewinn des Studienganges und des MCIs
• Folgeprojekt für Studenten
• Etc.

Auch eine Agenda für das anstehende Meeting mit den Bio Austria Projektleitern wurde erstellt:

• Begrüßung
• Präsentation MCI
• Vorstellung der Gäste / Bio Austria
• Generelles zum Projekt
• Aktueller Stand des Projektes
• Zielbesprechung
• Fragen
• Resümee

Das Projektmarkting war, in dem Projekt in welchem ich Erfahrung sammeln durfte, sehr positiv sowohl intern als auch extern. Ich möchte hier vor allem das das externe Marketing eingehen, welches produktbezogen war. Besonders interessant fand ich die Einbindung Kunden und potentiellen Kunden in die Entwicklung. So gab es ein Web Forum bei welchem sich jeder anmelden konnte und Vorschläge und Kritik einbringen konnte. Teilweise wurde auch direkt von den Entwicklern geantwortet. Mit der Zeit bildete sich somit eine relativ große Community um das Projekt. Dies ging sogar soweit, das es in dieser Community Mitglieder gab welche sich bereit erklärten unentgeltlich Daten für die Simulation zu editieren um die Vielfalt und Realität zu erhöhen. Hierzu wurde ein Software Tool zur Verfügung gestellt. Außerdem gab es auf der Website regelmässig Berichte über den Projektfortschritt, Interviews und auch Preisausschreiben.

Die Terminplanung stellt einen der wichtigste Bereiche des Projektmanagements dar. Die Termine sollten hierbei mit Rücksicht auf evtl. Verzögerungen festgelegt werden, welche durch unvorhergesehene Ereignisse auftreten können. Um diese Verzögerungen aufzufangen sollte man Pufferzeit mit einplanen. Verzögerungen können insbesondere bei voneinander abhängigen Arbeitspakete ungeahnte Folgen haben und zum Stillstand des ganzen Projektes führen. Außerdem wichtig ist, Milestones festzulegen. Diese dienen zum einen dazu das Projekt aufzuteilen, aber auch den Status des Projektes zusammen mit dem Auftraggeber zu kontrollieren und sich das ok geben zu lassen. Dies ist besonders aus rechtlicher Sicht wichtig. Wenn das Projekt scheitern sollte, kann man somit nachweisen, daß man zumindest bis zum letzten Milestone nach Plan gearbeitet hat.
Genauer betrachten sollte man auch die Bedarfsprofilplanung. Mit dieser lässt sich ermitteln wieviele Stunden der einzelne Mitarbeiter geleistet hat und wieviele er noch leisten darf. Dies is insofern wichtig, da man für Überstunden ja Zuschläge bezahlen muss, und man deshalb Mitarbeiter zwar voll ausnutzen sollte, aber nicht zu viele Überstunden generieren sollte.
In der Projektorganisation wird festgelegt wer im Projektteam mit wem zusammenarbeitet. Die einzelnen Subteam können hierbei aus Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen bestehen. Bei kleineren Projekten ist es allerdings sinnvoll die Strukturen, die im täglichen Geschäftsbetrieb bestehen, zu erhalten. Dadurch verringert sich die Eingewöhnungszeit der Mitarbeiter. Bei längeren Projekten ist es dagegen kein Problem neue Strukturen zu schaffen, hier sollte man sich auch die besten Mitarbeiter aus den einzelnen Abteilungen oder evtl. externe Mitarbeiter aussuchen, denn es ist genug Zeit für eine Eingewöhnung vorhanden. Wichtig ist auch das Rollen und Kompetenzen eindeutig definiert werden.
Zur Projektorganisation gehört auch das Steering Committee (oder auch Lenkungsaussschuss). Hierbei handelt es sich um das oberste Gremium im Projektmanagement. Das Steering Committee kann aus Mitgliedern des Management, Experten, Auftraggebern usw. bestehen. Die genau Zusammensetzung ist vom Projekt selber abhängig. Wichtig ist hierbei aber, daß Regeln und Richtlinien aufgestellt werden, nach denen das Steering Committee entscheidet. Zu den Aufgaben gehören z.B. das Überprüfen der Meilensteine.
Viele Unternehmen inbesondere z.B. im Anlagenbau oder Schiffsbau arbeiten sehr projektorientiert. Hierbei wird häufig ein Projektportfolio erstellt. Dieses kann man mit einem Aktienportfolio vergleichen, es werden Projekte nach Risiko und Einnahmen bewertet und dabei versucht ein ausgeglichenes und sicheres Portfolio zu bekommen. Um die verschiedenen Projekte zu koordinieren wird in projektorientierten Unternehmen häufig eine zentrale Stelle, welche sich um die Verwaltung der einzelnen Projekte kümmert eingerichtet. Diese Stellt bezeichnet man auch als PM-Office.

In meinem konkreten Projekt war die Terminplanung inbesondere in der Programmierung sehr gelungen. Problematisch war hierbei, daß einer der Projektleiter häufig noch Features hinzufügen wollte die eigentlich gar nicht geplant waren. Dazu kam noch das die Programmierung, auf die er dabei direkten Einfluss nahm gar nicht ein Kompetenzbereich war. Dies war problematisch, da auf einen Seite die Programmierer zeiliche Probleme kommen und außerdem nicht wirklich wissen wer für sie zuständig ist. Aber problematisch war dabei auch, daß sich der wirklich Verantwortliche dabei oft übergangen fühlte und es dadurch zu Spannungen kam. Dies zeigt meiner Meinung nach gut, wie wichtig es ist die Kompetenzen abzugrenzen, aber nicht nur abzugrenzen sondern diese Abgrenzung auch für jeden zugänglich zu hinterlegen und ausreichend zu kommunizieren.
Wenn ich mir die Bedarfplanung im Rückblick ansehe, kann ich gar nicht genau sagen ob wirklich eine gemacht wurde. Hierbei wurde meiner Meinung nach viel geschätzt, mehr oder weniger erfolgreich. Gut für die Projektleiter war hierbei die relativ offene Unternehmenskultur mit ziemlich freien Arbeitszeiten, durch welche die Mitarbeiter eher dazu animiert wurden Überstunden zu machen (welche nicht vergütet wurden) als zu wenig zu arbeiten (wer lässt sich gerne nachsagen er arbeite zu wenig?). Die Projektorganisation war schon von Anfang an relativ klar, da sie komplett aus dem Vorgängerprojekt übernommen wurde. Das Problem aus meiner Sicht war hierbei, daß die Organisationsstruktur nicht klar kommuniziert wurde. Hier ist es sicherlich geschickt ein Dokument, welches für alle zugänglich ist, zu hinterlegen. Das die Struktur erfasst, oder die Struktur zumindest ausreichend zu kommunizieren. Das Problem hierbei war wieder, daß ich erst später zum Projekt dazugestoßen bin, aber auch weiteren Mitarbeiter welche in Folge noch dazukamen wurde dies nicht klar kommuniziert.
Über die Existenz eines Steerings Committees ist mir leider nichts bekannt. Es gab aber regelmässig Meetings zwischen den Projektleitern und dem Producer in Kanada (meist Telefonkonferenzen). Auch die Milestones, welche klar definiert waren wurden von den Producern abgenommen und überprüft.
Ich bin eigentlich der Meinung, daß es sich bei dem ausführenden Unternehmen um eine teilweise sehr projektorientiertes Unternehmen handelte. Alle Spiele welche entwickelt werden werden eigentlich auf Projektbasis entwickelt, aber nicht nur für Spiele auch für technologische Bestandteile auf die Spiele aufbauen können gab es Projekte, wenn auch insbesondere bei letzteren nicht alle Ergebnisse wirklich genutzt wurden. So kann man alle in allem sicher sagen, daß das Unternehmen ein relativ ausgeglichenes Projektportfolio besitzt, sondern könnte es ja am Markt nicht auf längere Zeit bestehen.

Wichtig am Anfang, aber auch während eines Projektes ist es, die Interessen der verschiedenen Stakeholder im Auge zu haben. So ist es z.B. möglich Probleme schon bevor sie auftreten zu erkennen und Gefahren aus dem Weg zu gehen. Das Werkzeug hierzu ist die Projektumfeldanalyse.
Bei der Projektumfeldanalyse versucht man die Einflussfaktoren, Potentiale und Problemfelder zu erfassen, welche das Projekt beeinflussen können. Wichtig ist hierbei, daß man nicht du die Probleme erkennt sondern auch bewertet, analysiert und Maßnahmen ableitet. Die Umfeldanalyse sollte man nicht nur beim Projektstart durchführen, sondern durchaus auch regelmässig während des Projektes, da sich ja im Umfeld sehr schnell Änderungen ergeben können, die man natürlich auch erfassen sollte.
In der Startphase selber wird aber natürlich nicht nur eine Projektumfeldanalyse gemacht. Es wird zunächste ein Projektstrukturplan erstellt. Anhand von diesem kann dann die genaue Terminplanung vorgenommen werden und festgelegt werden, bis wann die einzelnen Aufgaben abgeschlossen sein müssen. Desweiteren werden den Aufgaben entsprechende Resourcen zugewiesen, die dann auch eingehalten werden sollten.
Das Projekt Kick-Off Meeting legt dann das Fundament für einen erfolgreichen Projektstart. Man sollte hierbei den Einfluss eines guten Kick-Off Meeting nicht unterschätzen. Ein schlechtes und billiges Kick-Off meeting kommt, wenn es über das ganze Projekt sieht, im Endeffekt oft teurer als ein gutes Kick-Off Meeting, welches auch entsprechenden finanziellen Einsatz erfordert. Dieser Einsatz lohnt sich aber zumeist. Folgende Punkte sollten beim Kick-Off Meeting beachtet werden:

• Zeit zum Kennenlernen der anderen Projektmitglieder
• Dauer ca. 2-3 Tage (Kennenlernen, Informationsmanagement, Verantwortungsbereiche abgrenzen, Aufgaben verteilen)
• versuchen soziale Kontakte aufzubauen, z.b. durch ein gemeinsames Abendessen

Der Projektstrukturplan dient der Untergliederung eines Projektes, so kann ein großes Projekt in mehrere Teilprojekte untergliedert werden und diese Wiederum in Arbeitspakete. Wie tief man hier von der Hierachie her geht hängt natürlich von der Projektgröße ab, oft braucht man gar keine Teilprojekte. Bei der Erstellung der Projektstrukturplans kann man entweder Top-Down oder Bottom-Up vorgehen. Besonders wichtig ist es jedem Arbeitspaket einen eindeutigen PSP Code zuzuordnen, damit kann man dann später ein Arbeitspaket sehr gut beschreiben ohne es genau erklären zu müssen, dann reicht z.B. eine einfache SMS mit dem Inhalt „Status Paket 123?“ um den Status zu bekommen.Außerdem wichtig beim Projektstrukturplan ist, daß es keine Überschneidungen geben darf und daß die Summe der Pakete unter einen bestimmten Punkt nie größer sein darf als der Punkt darüber.
In der Beschreibung der Arbeitspakete wird jeweils das Start und Enddatum und der Verantwortliche definiert..
Zur Terminplanung wird ein Balkenplan erstellt, dieser enthält außerdem die Milestones. Auch einen Balkenplan kann man aus zwei Richtungen planen, einmal vorwärts oder eben rückwärts, dies ist vom Projekt abhängig.

Bei dem Projekt an welchem ich teilnahm lassen sich Stakeholder relativ einfach identifizieren. Da wären zum einen der Producer. Der Producer stellte eigentlich den internen Auftraggeber dar. Das Problem hierbei war, daß sich der Producer in Kanada befand, was zu mehreren Problemen führte, welche wohl vorher nicht bedacht wurden. Zum einen gab es ein wirkliches Vertrauensproblem, was auch verständlich ist. Immerhin kannte der Producer das Team selber nicht, aber trotzdem war der Producer interessiert daran, daß das Projekt erfolgreicht abgeschlossen wird. Außerdem ist es problematisch über die große Distanz zu kommunizieren, besondern aufgrund der Zeitverschiebung, welche nur eine kleines Zeitfenster lässt. Ein weiterer Stakeholder war die Marketing Abteilung. Hier gab es ein zwiespältiges Verhältniss, zum einen wollte die Marketing Abteilung so früh wie möglich neue Features, Screenshots usw. präsentieren, zum anderen wollte man aufgrund der Konkurenz auch nicht zu viel verrraten. Außerdem war es für die Marketing Abteilung teilweise schwer verständlich, wie aufwendig es sein kann ein bestimmtes Feature zu implementieren. Ein weiterer Stakeholder waren die Kunden, insbesondere die Käufer der Vorgängerversion. Die Kunden wollten meist so viel Informationen wie sie bekommen konnten, allerdings sollte man sie auch nicht zu lange hinhalten, da es nie gut ist ein Produkt groß anzukündigen und dann nicht rechtzeitig fertig zu werden. Weitere Stakeholder waren die Manager insbesondere die, welche für Deutschland und Europa verantwortlich waren. Für Sie war es besonders wichtig, daß die Entwicklungen in Europa auch erfolgreich waren, denn leider hängt inbesondere deutschen Entwicklungen immer noch der Ruf nach, sie seien technisch nicht auf dem aktuellen Stand. Aber natürlich sollten auch die Verkaufszahlen so hoch wie möglich sein. Sicher ließen sich jetzt noch weitere Stakeholder finden, aber das würde den Rahmen sprengen. Alles in allen kann man, wenn man das Umfeld betratchtet sagen, daß es relativ problematisch war. Alle wollen ein gutes Produkt, aber mit sicheren Projekterfolg, niederen Kosten und hohen Verkaufszahlen. Dies alles unter einen Hut zu bringen ist sicher nicht einfach. Aber ich glaube in vielen Projekten befindet man sich in einer ähnlichen Zwickmühle.
Die Startphase war bei dem Projekt wenn ich das rückwirkend betrachte relativ mager. Es gab zum Abschluss des Vorgängerprojektes ein Abschlussessen, aber das darf man wohl kaum in die Starphase mit hineinnehmen. Außerdem gab es ein Post Mortem in dem besprochen wurde, was im Vorgängerprojekt nicht gut gelaufen war und was besser werden sollte. Ein wirkliches Kick-Off Meeting wir oben besprochen gab es nicht, es gab nur eine kleine Einführung, was im neuen Projekt erreicht werden soll und die Rahmendaten wurden kurz umrissen. Problematisch für mich war, daß es keinen Teambuilding Prozess gab, für das bestehende Team war das sicher kein Problem, für mich aber schon, da ich die anderen Projektteilnehmer nicht kannte. Der Projektstrukturplan und mit Milestones und Arbeitspaketen wurde für jeden frei zugänglich ausgehängt.